Photo Alexander Grey

« J’ai besoin d’une équipe qui fonctionne de manière optimale » : ce pourrait être un bon résumé de ce que permettent les profils « D.I.S.C. » ! Ce sont les propos du dirigeant d’une organisation multinationale, dontl’entourage immédiat reflète la diversité des origines mais surtout des métiers. Pour surmonter une incompréhension particulièrement bloquante au sein de l’équipe, tous ses membres ont pu bénéficier de la méthode créée par William Marson aux Etats-Unis pour cerner les styles de communication et de comportement.

Valoriser la diversité des comportements

La méthode « D.I.S.C. » distingue 4 styles de comportements qui reflètent notre perception du monde, et de notre rapport à ce monde. En résumé :

  • D = Dominance : les personnes proactives, extraverties, centrées sur l’objectif
  • I = Influence : les personnes proactives, extraverties, centrées sur la relation
  • S = Stabilité : les personnes réactives, introverties, centrées sur la relation
  • C = Conformité ou Conscience : les personnes réactives, introverties, centrées sur la tâche.

S’ils permettent d’identifier un style comportemental, les profils DISC n’en révèlent pas moins la complexité et la richesse de nos comportements. Il n’y a pas de bons ou de mauvais profils mais une variété de dimensions comportementales coexistant en chaque personne. Chaque dimension se combine de manière unique, répondant à des besoins et des motivations spécifiques qui guident nos actions. Ces motivations, ou forces motrices, éclairent nos actions dans différents contextes. Ainsi, un goût pour la compétition ne se manifestera pas de la même façon chez une personne motivée par la connaissance ou une autre motivée par l’économie.

Par ailleurs, je recommande souvent à mes clients d’imaginer les réactions d’un profil le plus opposé au leur. C’est moins un exercice d’empathie qu’un miroir pour mieux comprendre l’impact de nos comportements sur notre entourage : si vous aimez avancer vite, imaginez la réaction à votre proposition de planning d’une personne qui aime prendre le temps de la réflexion. Il nous est d’ailleurs plus facile de voir les comportements des autres, surtout quand ils sont différents –c’est notre propre profil comportemental qui s’exprime ! Par exemple s’il vous paraît tout à fait naturel de prendre connaissance d’un maximum d’événements factuels avant de prendre une décision importante, ce n’est qu’en entendant votre collègue affirmer « Je préfère une mauvaise décision plutôt que pas de décision », que vous réaliserez que votre approche n’est qu’une des possibilités !

Quelles applications pratiques des profils comportementaux ?

J’ai observé de nombreuses équipes de dirigeants ou de managers qui se sont appuyées sur l’analyse de leurs profils D.I.S.C. individuels et collectifs. Voici ce que j’ai constaté de plus important :

  • Chaque personne identifie les comportements qu’elle peut étendre ou au contraire limiter pour fonctionner au mieux et prendre soi de ce qui est important pour elle (tâches, relations etc) : certains comportements sont trop éloignés pour être réellement atteignables, c’est donc sur ceux qui ne sont adoptés que par intermittence que la personne peut agir, en jouant sur les différences entre son style « naturel » et son style « adapté.
  • Certains comportements restent inaccessibles car trop éloignés de ceux qui nous sont naturels ou occasionnels : c’est alors le moment de les identifier chez les autres, non seulement pour valoriser leurs spécificités mais aussi pour « couvrir » toutes les dimensions dont l’organisation ou le projet a besoin. Si vous n’êtes pas particulièrement factuel, qui le sera autour de vous pour garantir la fiabilité de votre décision ? Vous manquez de persévérance dès que les délais s’étendent ? Votre pair ou équipier saura certainement prendre le relais tout en restant dans la zone qui lui est confortable.
  • Une personne peut constater que des tendances contradictoires lui sont accessibles : par exemple être assertive mais aussi sociable, ou être dans enthousiaste mais aussi dans la réflexion. Ces contradictions peuvent être une manifestation de flexibilité (les 2 options sont accessibles), ou bien un dilemme (que choisir ?). Un dialogue au moment du résultat du questionnaire permet d’explorer ce type de situation. De la même façon, un dialogue permet d’identifier si une adaptation à des contraintes temporaires s’étend dans la durée et comporte un risque de souffrance ou d’épuisement.
  • L’équipe gagne en transparence, confiance et donc cohésion en prenant le temps d’échanger sur les comportements qui y sont présents. Avec son équipe, ses pairs, ou sa hiérarchie : c’est toujours éclairant de raconter ce qui met chaque personne en action, son rapport au temps, sa façon d’intégrer (ou pas) les perceptions des autres, sa réaction au conflit etc. Et cela permet aussi de fixer des attendus dans les interactions.
  • Cette connaissance individuelle et collective est particulièrement utile dans projets transverses où ce n’est pas l’autorité qui initie un mouvement, mais plus que jamais un but commun et une compréhension des contributions respectives.

Un jeu pour finir…

A quel style comportemental attribuez-vous ces verbatims ?

« Je m’entends bien avec les « rouges » car ils peuvent s’appuyer sur moi pour prendre du recul. »

« Je suis souvent en opposition avec mon directeur qui est intuitif et réagit vite –moi j’ai besoin de factuel. »

« Je ne supporte pas qu’on pense à soi avant l’équipe. »

« J’ai une vraie frustration à aller vite. »

« Je préfère fortement réfléchir avant d’agir. »

« Sous pression, je regarde les étapes, je sais où nous devons aller donc je reste calme. »

« Le changement ? Tant que c’est logique, il n’y a pas de problème. »

« J’aime bien le changement, éviter la routine, faire bouger les choses. »

« Avant d’entreprendre, j’aime bien savoir où ca va me mener. »

« Je ressent de la fierté face à ma bonne gestion des priorités. »

« Je suis une personne plus rigoureuse que d’autres. Peut-être trop ? »

Co-Dynamics vous propose les questionnaires et les rapports correspondants, et surtout un échange aussi bien individuel qu’en équipe pour capitaliser sur la méthode et accélérer vos dynamiques collectives, aussi bien au niveau de l’équipe dirigeante que de la communauté managériale.

Par souci de synthèse et de confidentialité, cet article a été composé après un grand nombre de « debriefs » de profils D.I.S.C. individuels et en équipe dans plusieurs organisations, à des dates diverses.