Photo Ian Barker
Dès lors que nous interagissons, nous prenons le risque de ne pas nous comprendre, voire de nous opposer. Au centre d’un conflit, nous trouvons la possibilité de s’exprimer : c’est déjà un point positif. L’absence totale de conflit peut au contraire être le signe d’une mauvaise répartition de la parole et d’une absence de liberté. Les conflits sont donc la preuve d’une certaine maturité au sein d’un collectif. Les divergences étant inévitables, elles gagnent à s’exprimer clairement, sous peine de le faire de manière détournée. Si une opposition est identifiée, elle est traitable. Si elle est diffuse, elle devient ambiante et ingérable.
Vous et votre équipe avez cherché à l’éviter, vous craignez ses retombées sur votre collectif ou votre réputation et pourtant il est là : le conflit s’est installé. Comment en sortir ?
Question de point de vue : quatre clés pour sortir d’une situation de conflit
Nous ne sommes pas égaux devant le conflit : il peut être perçu comme un exercice d’expression ou au contraire mal vécu. Dans tous les cas, s’il y a opposition c’est qu’il y a plusieurs positions qui peuvent paraitre incompatibles. Par des exercices collaboratifs, il m’est souvent arrivé d’amener des clients à clarifier leur désaccord pour finalement se rendre compte qu’il s’agissait en fait d’un malentendu !
Si la clarification confirme une opposition sur des principes ou des priorités, quatre clés permettent d’avancer.
Une première clé : chaque position a une place et a besoin d’être exprimée. Chaque partie a besoin de se sentir entendue.
Deuxième clé : c’est l’occasion de s’entraîner à « changer de lunettes » ou à « se mettre dans les baskets » des autres. Je pratique souvent avec des équipes l’exercice consistant à imaginer toutes les raisons d’adopter un point de vue totalement opposé au nôtre : cela commence souvent de manière amusante, pour finalement arriver à des prises de conscience profondes.
Troisième clé : avec la maturité et la confiance, l’équipe peut s’interroger sur ce qui sous-tend les positions opposées. Derrière chacune se trouvent des motivations très convergentes comme la réussite à moyen ou long terme, la protection des membres de l’équipe ou l’accomplissement d’une mission.
Quatrième clé : la solution consiste à s’accorder sur la meilleure idée pour accomplir ce qui doit l’être. Il se peut que l’issue du conflit consiste à choisir une position plutôt qu’une autre –le consensus n’est pas nécessaire. En revanche le choix ne sera de qualité que s’il sert l’équipe, et non s’il vise la domination d’une personne ou d’un groupe.
Un exemple concret de sortie « par le haut » d’une situation de conflit
Je reconstitue ici une sorte de cas agrégeant plusieurs expériences vécues : l’équipe est constituée de deux profils. Chacun a son métier, son expertise, son rythme. Et pourtant s’ils sont réunis dans la même équipe, c’est bien qu’ils ont besoin l’un de l’autre. Cependant une scission se cristallise à l’occasion d’un projet et les deux parties se renferment sur elles-mêmes, espaçant puis évitant tous les moments de communication –il est même arrivé qu’un déménagement progressif conduise les deux parties de l’équipe à travailler dans des endroits différents !
C’est la recherche de sens qui a permis de sortir du blocage. Après une « prise de température » au moyen d’entretiens individuels (parfois presque cathartiques !), concentrons-nous sur les étapes en collectif.
Dans un premier temps, l’équipe a exploré son activité ou marché, l’évolution de son écosystème, et l’action des profils réunis. Pendant ces moments qui ne focalisent pas sur le sujet du conflit, les personnes et l’équipe pratiquent une autre façon de se côtoyer ou de coopérer. Le jeu, le décalage, le « fun » et l’appréciation des réussites rendent de cette étape plus riche.
Dans un second temps, l’équipe a établi (ou renouvelé) des « règles du jeu » : les principes pour travailler ensemble. Si les thèmes sont souvent proches d’une équipe à l’autre, leur sélection et les mots choisis en disent beaucoup sur l’identité de chacune. Exprimer les mots « respect » ou « bienveillance » ne suffit pas à les instaurer, par contre je suis certaine que les instaurer sans en parler relève de l’illusion.
Un troisième temps a permis de reconnecter l’action des divers membres de l’équipe à la raison d’être partagée, ou à sa mission : cela peut être l’occasion de la créer ou de la remettre à jour. Nous parlons de sortie par le haut : ce travail sur la raison d’être permet en effet de prendre de la hauteur. C’est également l’occasion de pratiquer ce changement de point de vue utile au dialogue. Les valeurs de l’équipe sont étroitement liées à la raison d’être : c’est aussi l’occasion de les établir ou de les revisiter de manière concrète.
Un quatrième temps permet d’explorer les motivations de chacun et de commencer à reconnecter les ambitions de l’équipe avec les sujets concrets, et notamment celui qui a suscité le conflit. C’est le moment de mener l’enquête sur les contributions et les attentes respectives des profils distincts de l’équipe. Cette étape aboutit sur l’expérimentation de pratiques collaboratives que l’équipe réutilisera par la suite.
Les conflits peuvent refléter et nourrir la maturité de l’équipe. C’est par la prise de recul et la reconnexion avec sa mission que l’équipe peut surmonter ses blocages.
Co-Dynamics met à votre service ses méthodes et pratiques destinées à donner du sens à l’action et à optimiser la coopération : c’est par le dialogue et l’expérience que votre équipe sortira du conflit !